"Nextgen" van de Belgische vleesindustrie gelooft in een toekomst voor de sector

Het Belgian Meat Office (BMO) van VLAM bracht vijf jonge professionals samen tijdens een perstrip met Europese vakjournalisten. Naast een bedrijfsbezoek staat er tijdens zo’n persreis ook steeds een rondetafel op het programma. Dat was dit jaar niet anders. Als thema werd gekozen om de stemmen van de volgende generatie in de vleessector aan het woord te laten. “De Belgische vleesindustrie wordt gekenmerkt door kleine en middelgrote familiebedrijven. Sommige daarvan worden vandaag geleid door de vierde of de vijfde generatie”, vertelt Joris Coenen, manager van BMO. “Familiebedrijven hebben één zaak gemeenschappelijk: zij hebben een unieke langetermijnvisie die verder dan een generatie reikt. Dat is een totaal andere instelling dan bijvoorbeeld beursgenoteerde bedrijven waar vaak niet verder gekeken wordt dan het volgende kwartaal.”

Was het een vanzelfsprekendheid om in het familiebedrijf te stappen? Of heb je overwogen een andere richting uit te gaan?

Frédérick Hemelaar: Het bedrijf is er altijd geweest. Al van in mijn jeugdjaren hielp ik mee waar nodig. Toch koos ik na mijn studies voor een job in de financiële wereld, tot mijn vader me de vraag stelde. Hij liet me een eigen project uitvoeren en dat vormde de basis voor mijn beslissing. Lang heb ik er niet moeten over nadenken, dat bedrijf is toch je nalatenschap, je legacy, dat dan nog eens je eigen naam draagt. Ik heb nog een zus en in mijn ogen heeft ze dezelfde rechten als ik. Ze oriënteert zich nu nog in het bedrijf, maar daarna kan ze beslissen of ze mee wil instappen of niet.

Marie Lambrecht: Ik heb tijdens mijn kinderjaren en mijn jeugd niet anders geweten dan dat er over het bedrijf werd gepraat, ik ging er langs en heb er zelfs af en toe gewerkt. Mijn job bij Cru heb ik heel graag gedaan, maar plots kwam de vraag van mijn vader en ik dacht: “Waarom niet?” Ik heb het hele bedrijf doorlopen en vandaag ben ik HR-manager, een bewuste keuze. Ik heb twee zussen, één van hen is ook heel betrokken en actief in de raad van bestuur.

Alexander Vandenberghe: Ik ben van jongs af aan betrokken bij het bedrijf. Het was alomtegenwoordig, ook aan de keukentafel. Maar ik wilde een andere richting uit, ik vond het hard werken met veel onzekerheden. Daarom koos ik eerst voor een aantal externe jobs, zelfs in het buitenland. Tot er zich grote investeringen bij Delavi aandienden en de vraag kwam wat de nieuwe generatie zou doen. Als oudste van die generatie werd in eerste instantie naar mij gekeken. Ik heb dan besloten om de stap te zetten en ik moet zeggen, de passie voor de job en het bedrijf kwam bijzonder snel. Binnen onze familie is er wel afgesproken dat er van elke familietak maar één iemand in het bedrijf kan stappen. Vandaag zijn mijn moeder en mijn nonkel de bedrijfsleiders, mijn vader en mijn tante zijn ook actief in het bedrijf. Dat betekent dat nu ik in het bedrijf ben gestapt, mijn zus die kans niet heeft. Dat zijn zaken die geregeld moeten worden.

Quentin Claeys: Mijn vader heeft altijd het onderscheid gemaakt tussen werk en privé dus ik had in eerste instantie weinig affiniteit met het bedrijf. Na mijn studies in de VS startte ik daar in de petfoodsector, als sales medewerker. Heel leuk om te doen, maar toen kwam corona en in plaats van te reizen voor mijn job, zat ik plots thuis. Op dat moment kwam er een functie bij mijn vader in het bedrijf vrij als salesmanager. Ik waagde de sprong en heb het me nog niet beklaagd. Ik geniet van mijn job. Of ik later mijn vader ga opvolgen, dat weet ik niet. De vleessector is een eerder mannelijke sector. Vandaar dat ik wel altijd gevoeld heb dat er naar mij wordt gekeken om het bedrijf over te nemen en niet naar mijn zussen. Maar ik weet niet of ik de volgende CEO word. Ik vind plezier hebben in mijn werk, veel belangrijker. Als iemand anders meer geschikt is om CEO te worden, dan heb ik er geen problemen mee om een andere rol in het bedrijf op te nemen.

Zijn er soms ook verschillen in visie tussen generaties? En hoe ga je daar in een familiebedrijf mee om?

Marie Lambrecht: Ik zie de verschillen tussen generaties juist als een opportuniteit. Iedereen wil het beste voor het bedrijf. Als je met respect voor elkaar in gesprek gaat en discussieert, dan lukt het meestal wel om tot een oplossing te komen.

Bram Van Hecke: Vanuit mijn ervaring kan ik alleen maar vaststellen dat zowel jaren ervaring als nieuwe inzichten moeten gekoesterd worden. Met openheid van beide kanten bereik je veel.

Quentin Claeys: Ook voor mij is het kernwoord respect. Iedereen moet zijn ego af en toe aan de kant zetten om vooruit te geraken.

Alexander Vandenberghe: Ik volg mijn collega’s. Ik zie een verschil in visie ook als een sterkte, maar het is wel belangrijk hoe je ermee omgaat: erover spreken en zoeken naar wat aan de basis ligt in het verschil in visie. Door dit grondig te doen wordt de uiteindelijke keuze of beslissing alleen maar sterker onderbouwd.

Hoe verdien je het respect van werknemers en klanten als je ze als zoon of dochter van in het bedrijf stapt?

Frédérick Hemelaer: Het ‘zoon van’-predicaat moet je loslaten van zodra je in het bedrijf stapt. Op dat moment word je één van de teamleden en moet je bewijzen dat je een plaats in dat team waard bent.

Marie Lambrecht: Door nog harder te werken dan al de rest. Op die manier kan je respect verdienen. En door op te kijken naar de andere collega's.

Quentin Claeys: In Aziatische landen is ‘zoon van’-zijn juist een voordeel. Daar zijn ze vereerd als ze direct met iemand van de familie kunnen werken.

Slaag je er beter in dan de vorige generatie om nieuwe trends en evoluties te zien en erin mee te stappen?

Alexander Vandenberghe: In zekere zin wel, maar natuurlijk is dat maar een tijdelijk effect. Ook als je tien jaar bezig bent, moet je die trends nog steeds kunnen capteren.

Bram Van Hecke: Als jongere heb je nog niet gefaald en is de openheid voor trends vanzelfsprekender.

Quentin Claeys: Ik denk dat dit niet meteen generatiegebonden is. Zes jaar geleden al, voor ik in het bedrijf stapte, zijn we bij Belgian Pork Group gestart met een vegetarische productielijn. We hadden toen echt goede, smaakvolle producten, maar de verkoopvolumes bleven te laag. De vegetarische markt is een enorm verzadigde markt met veel concurrentie. We bleven veel geld verliezen in dit segment en dat is niet duurzaam, daarom zijn we een jaar geleden gestopt met onze vegetarische lijn.

Welke toekomst zien jullie voor vleesalternatieven?

Quentin Claeys: De kennis over vegetarische alternatieven is niet weg bij ons op het bedrijf. Laat ons zeggen dat het in de schuif zit. Van zodra zich de juiste partner of het juiste tijdstip aandient, kunnen we onze plannen opnieuw bovenhalen.

Frédérick Hemelaer: Ik geloof ook dat het een kwestie van tijd is. Vandaag zijn de vegetarische alternatieven vaak niet lekker. Misschien vinden we over vijf jaar wel de juiste techniek om die producten te ontwikkelen of doet zich iets anders voor waardoor het wel het juiste tijdstip is.

Alexander Vandenberghe: Mijn probleem met vleesalternatieven is dat het meestal om ultrabewerkt voedsel gaat. En laat dat nu net de voedingsproducten zijn waar de laatste jaren veel kritiek op komt.

Een krimp in de dierlijke productie zit er door alle maatschappelijke verwachtingen en beleidsmatige keuzes aan te komen. Hoe zorg je ervoor dat je als bedrijf in de toekomst nog voldoende grondstoffen hebt?

Marie Lambrecht: Dat is inderdaad een zeer grote uitdaging. De veestapel in ons land zal dalen, dat is duidelijk. Dat leidt ongetwijfeld tot consolidaties in de vleessector. Het komt er voor ons op aan om bij de overlevers te zijn. Bij Danis hebben we alvast een groot voordeel, wij coördineren de hele keten samen met vele familiale varkenshouders.

Frédérick Hemelaer: In de rundveesector bestaat die uitdaging al een tijdje. Veel boeren stoppen. Je moet dan op zoek gaan naar nieuwe leveranciers, maar dat is bijzonder moeilijk.

Alexander Vandenberghe: We moeten vooral op zoek gaan naar varkenshouders die toekomstbestendig zijn. Daarom moeten we ook zorgen dat de boer geld verdient. Dat is de beste manier om de aanvoer van varkens veilig te stellen.

Bram Van Hecke: Een vraagmarkt lijkt voor de verwerkende industrie misschien niet ideaal, maar toch is het beter. Als er geld wordt verdiend in de keten, dan zorgt dat voor meer innovatie en zo blijft heel de keten competitief. Het houdt iedereen scherp. Dat is natuurlijk geen pleidooi voor een overheid die oplegt hoeveel de veestapel moet dalen. De overheid moet een richting aangeven voor de toekomst, daar cijfers op kleven is niet goed. Vandaag is het in de politiek verleidelijk om elke paar maanden met een nieuw voorstel te komen, want dat levert meer media-aandacht op. Stabiel beleid wordt op dit moment helaas niet beloond, terwijl dat juist is wat we nodig hebben. Ambitie in het beleid juich ik toe, maar je moet de mensen wel de tijd en de ruimte te geven om over de drempel te kunnen, anders haken ze af.

Is de overheid vandaag vriend of vijand van de vleessector?

Quentin Claeys: Zo zwart-wit zie ik het niet. Maar het is wel belangrijk dat er mensen met kennis van de sector mee het beleid bepalen.

Alexander Vandenberghe: Ik ben vooral vragende partij voor een consequente overheid die alles ook in perspectief durft te plaatsen. Wij leven in een rijke regio waar we kunnen bezorgd zijn over zaken die er in andere regio’s niet toe doen. In het verleden hebben crisissen geleid tot beleidskeuzes die maken dat we vandaag de allerhoogste standaarden nastreven. Denk maar aan de dioxinecrisis, de varkenspestcrisis, enz. Ik houd vaak volgend spreekwoord in het achterhoofd: “Je kan de wind niet veranderen, wel de zeilen”.

Bram Van Hecke: De politiek moet veel consequenter zijn. Denk bijvoorbeeld aan de Green Deal. Het is op zich goed dat de kaart van duurzaamheid wordt getrokken, maar dan moeten politici ook zorgen dat de gevolgen van die beslissingen worden opgevangen. Die gevolgen moeten ook doorgetrokken worden in andere beleidsdomeinen, denk bijvoorbeeld aan handel. Tegelijk kunnen we niet anders dan vaststellen dat er vandaag veel negativiteit rond landbouw hangt. We moeten positiever zijn over wat we al gedaan hebben, zonder de uitdagingen uit het oog te verliezen. Ik kijk daarbij ook naar de politiek. Ook zij moeten durven zeggen: “We doen het nu al zeer goed, maar dat neemt niet weg dat we beter kunnen”.

Laat de sector daar geen kansen liggen? Moet de vleesindustrie niet zelf een plan op tafel leggen over waar het naartoe wil en wat dat gaat kosten?

Marie Lambrecht: Ik kan dat alleen maar toejuichen. We moeten als sector inderdaad meer het initiatief durven nemen.

Alexander Vandenberghe: Eerlijk is eerlijk: het proces waarbij verschillende inzichten, kennis en studies worden omgezet in goed beleid is niet altijd even mooi en dat is het nooit geweest. Maar dat is hoe het in onze democratie werkt en daaraan moeten we durven deelnemen.

Bram Van Hecke: Er moet niet alleen een plan op tafel gelegd worden, je moet ook charmeren. Verhalen vertellen waar je mensen in mee krijgt. Vandaag heeft de vleessector geen verhaal, er wordt een verhaal over de sector verteld.

Alexander Vandenberghe: We moeten niet alleen vertellen wat we doen, maar ook waarom we iets doen. Vroeger wist iedereen wat het inhield om van dieren vlees te maken. Maar we hebben muren gebouwd rond onze boerderijen en rond onze slachthuizen waardoor niemand meer weet wat er achter die muren gebeurt. Dat moeten we veranderen.

Hoe zie je de toekomst voor de Belgische vleesindustrie?

Quentin Claeys: Ik denk niet dat die zo heel sterk zal verschillen van vandaag. Belgische vleesbedrijven zijn altijd zeer innovatief geweest en ze hebben zich steeds aangepast aan de uitdagingen die opdoken. Dat zal in de toekomst niet anders zijn. Ook op vlak van voedingsgewoonten verwacht ik niet zo’n grote verschillen. Op zich veranderen die niet zo snel. Ga maar eens na, eten wij zo anders dan onze grootouders?

Alexander Vandenberghe: Ik zie eerder een constante evolutie, geen revolutie. Vandaag komen de veranderingen al zeer snel. Als bedrijfsleider moet je ‘on top of your game’ zijn of je hebt morgen geen bestaansreden meer. Ik geloof sterk in het volgende principe: monitoren, evalueren en vervolgens aanpassen of innoveren.

Marie Lambrecht: Goed zal niet goed genoeg zijn voor de toekomst. Daarnaast moeten we ook de dynamiek rond onze sector zien te veranderen. De negativiteit moet weg. Op één van de boerderijen van ons bedrijf werkt er een vegetariër. Zij zegt: “Er zal altijd vlees gegeten worden, door mijn job kan ik ervoor zorgen dat de dieren voor ze geslacht worden een goed leven hebben”. Dat is toch iets waar we fier op mogen zijn?