"Door landbouwers te ontzorgen, willen we bijdragen aan hun mentale weerbaarheid"

In oktober 1971 werd in de schoot van Boerenbond een nieuwe dienstverlening opgericht als reactie op de invoering van de wet op de BTW. Met een provinciaal aanspreekpunt wilde men land- en tuinbouwbedrijven bijstaan in deze nieuwe omgeving. Gaandeweg groeide de dienst uit tot een organisatie van 27 accountant- en advieskantoren met een hoofdzetel in Leuven. Vandaag telt SBB 600 medewerkers en biedt het een breed scala aan diensten aan zijn 22.500 klanten aan.

VILT schuift aan tafel met CEO Raf Sels en Productmanager Landbouw Jacky Swennen voor een gesprek over het verleden, over de moeilijke en uitdagende tijden vandaag en over de toekomst. In die toekomst voor de landbouwsector in Vlaanderen blijft SBB zeker geloven. “Het recente stikstofakkoord heeft de uitdagingen op scherp gesteld, maar de sector heeft in het verleden al bewezen dat hij in staat is zichzelf aan te passen en heruit te vinden.”

Hoe belangrijk is land- en tuinbouwsector vandaag binnen SBB?

Sels: Van onze 22.500 klanten behoort 42 procent tot het landbouwsegment en 58 procent tot het kmo-segment. Onder kmo’s verstaan we zowel ondernemingen, vrije beroepen als socialprofitbedrijven. De omzetverdeling ligt eerder op 35 procent voor landbouw versus 65 procent voor kmo’s. Met deze cijfers zijn we marktleider in de adviesverlening aan de landbouwsector.

Swennen: Voor onze klanten bieden we totaaladvies aan voor alle zakelijke aspecten van hun onderneming, maar voor de land- en tuinbouw gaan we op dit moment toch nog verder in onze dienstverlening. Al hebben we wel de ambitie om ook het adviesaanbod aan onze andere zelfstandigen, vrije beroepen en kmo’s verder uit te bouwen.

Wat houdt die dienstverlening juist in?

Sels: Onze core business blijft accountancy en boekhouding en al jaren zetten we sterk in op omgevingsadvies en bedrijfsovernames. We zien wel dat daar de laatste jaren heel wat zakelijk advies is bijgekomen, zoals successieplanning, startersadvies en vermogensplanning. Vrij recent is ook business support toegevoegd aan ons lijstje van adviesdiensten. Daarbij gaan we de zaken meer technologisch benaderen en bijvoorbeeld softwareoplossingen aanbieden om alles financieel-administratief zo efficiënt mogelijk te organiseren.

Swennen: Onze sectorspecifieke advisering voor landbouw, waarbij we alles rond premieaangiftes, mestbankaangiftes, bedrijfsoverdrachten, barema, subsidieadvies, enz. samenbrengen, is één van onze succesformules waardoor ons marktaandeel stijgt. Het wordt elk jaar complexer, zeker door de samenhang van die regelgeving, maar met onze specialisatie slagen we er wel in om de nodige service te bieden. Dat betekent niet dat we voorstander zijn van almaar complexere regelgeving, want dat fnuikt het ondernemerschap en bij SBB juichen we meer ondernemerschap juist toe.

In de reeks rond megastallen in De Standaard kregen de adviesbureaus die in de landbouwsector actief zijn een stevige veeg uit de pan. Het grote verwijt naar SBB was de onafhankelijkheid ten opzichte van het moederbedrijf MRBB, de holding die ook boven Boerenbond staat. Wat is daarvan aan?

Sels: Het klopt dat wij juridisch gezien 100 procent een dochter zijn van MRBB. Net als andere bedrijven moeten wij 2 maal per jaar verantwoording voor onze budgetten afleggen aan onze aandeelhouder. Maar de operationele dagdagelijkse sturing van SBB zit op het niveau van het directiecomité en werkt in alle onafhankelijkheid. Dat kunnen wij met de hand op het hart zeggen. Bovendien zijn wij erkend accountant door ITAA, het beroepsinstituut voor accountants en belastingsadviseurs. Dat instituut hecht heel veel belang aan onafhankelijkheid, vandaar dat onze structuur zo is opgezet dat wij volledig autonoom en onafhankelijk kunnen werken.

De middelen die wij vanuit SBB creëren, worden ook opnieuw geïnvesteerd in het bedrijf. Wij zijn volledig zelfbedruipend en daar zijn we ook fier op: we moeten geen middelen vragen en ook geen middelen geven aan MRBB. Dat maakt ook dat wij onze eigen koers kunnen varen.  

Swennen: De insinuaties in het artikel van De Standaard dat wij advies verlenen in functie van Arvesta of KBC (andere dochterbedrijven van MRBB, nvdr.) hebben me boos gemaakt. Jan Meykens en ik sturen bij SBB de adviesverlening aan. Ik kan je garanderen dat wij nog nooit contact hebben gehad met MRBB, ik ken de mensen daar zelfs niet. Het is dan ook nog nooit bij mij opgekomen om de groei van een bedrijf aan te raden opdat Aveve meer voeder zou verkopen. Bovendien kiest de klant zijn leveranciers zelf.

In het artikel had de journalist zich beter de vraag gesteld waarom er voor groei gekozen wordt. Dat is gewoon een economisch principe. Als er een bedrijf overgenomen moet worden, dan is daar vandaag een bepaald inkomen. Maar wanneer een nieuwe jonge landbouwer mee instapt in het bedrijf van zijn ouders, dan verdubbelt de arbeid en de inkomensbehoefte. Dan is het logisch dat men groeit. Ik pleit voor meer respect voor de verschillende soorten verdienmodellen. Of men nu kiest voor schaalvergroting, verbreding, korte keten, bio of ander, voor mij zijn al die verdienmodellen evenwaardig als ze maar een fatsoenlijk inkomen kunnen genereren. Elke ondernemer moet die beslissing zelf nemen, maar helaas met de dalende marges als gevolg van almaar strengere regelgeving, is dat vaak groeien. Wij zijn enkel de adviseur of de uitvoerder van de plannen van de ondernemer, wat die ook kiest.

Dus de banden met Boerenbond zijn beperkt?

Sels: Een connectie is er zeker wel, net zoals die er is met Domus Medica, met Unizo en met Bouwunie. Maar het gaat daarbij om kennisdeling. Door onze kennis te bundelen kunnen we de klant beter en juister adviseren. Ik zie dat juist als een sterkte van de groep MRBB, dat we onze kennis kunnen delen. Maar dat wil niet zeggen dat je de commerciële belangen van andere partijen mee gaat verdedigen. 

Swennen: We moeten niet flauw doen over die band met Boerenbond: SBB is ontstaan in de schoot van Boerenbond, net als een aantal van onze producten. Maar het gaat inderdaad vooral om kennisdeling en die gaat in de twee richtingen. Als wij problemen opmerken in bijvoorbeeld aangiftes, dan signaleren we dit ook aan Boerenbond zodanig dat zij daar syndicaal mee aan de slag kunnen.

Met accountancy en boekhouding als core business hebben jullie natuurlijk zicht op de cijfers. Wat leren jullie daaruit? Is er vandaag nog rendabele landbouw mogelijk?

Swennen: Wat we al een aantal jaren merken, is dat de verschillen tussen de bedrijven zeer groot zijn, zelfs binnen eenzelfde sector. Bovendien wordt de bandbreedte tussen goede en slechte resultaten almaar breder. Er zijn bedrijven die geld verdienen en vermogen opbouwen, maar er zijn er ook een heel aantal in verdoken armoede. Dat zie je vaak niet aan de buitenkant van een bedrijf, maar wel als je je verdiept in de boekhouding. En dat is vaak nog een probleem, nog een te klein percentage van de land- en tuinbouwers is met zijn cijfers bezig terwijl dit enorm belangrijk is, want daar is echt geld mee te verdienen.

Wij proberen op dat vlak onze rol te spelen. Door te tonen hoe landbouwers scoren ten aanzien van het gemiddelde en uit te leggen hoe ze daar verandering in kunnen brengen, trachten we landbouwers meer inzicht in hun cijfers te verschaffen. Er zijn heel veel parameters die invloed hebben op het totaalplaatje: opbrengsten, kosten, kwaliteit om er een paar te noemen.

Welke sectoren doen het vandaag goed, welke hebben het moeilijk?

Swennen: Vele sectoren kennen vandaag fatsoenlijke prijzen, denk maar aan de granen, aardappelen, groenten, kleinfruit, witblauw, enz. Maar de marges worden veelal opgevreten door de sterk gestegen kosten voor energie, voeder, kunstmest, gewasbescherming, bouwmaterialen, enz. Spreken over goede en slechte sectoren is eigenlijk een tijdelijk fenomeen, want daar zitten conjunctuurverschillen in en die worden steeds groter. De spreidstand wordt moeilijker.

Dat zien we zeker in de varkenssector waar de prijzen sterk zijn gezakt en de kosten enorm zijn toegenomen. Dat zorgt ervoor dat de sector vandaag de grootste crisis ooit doormaakt. Aan voorspellingen over wanneer er verandering in de situatie komt, durf ik mij niet te wagen. Er is zoveel invloed van lokale politiek, geopolitiek en de sanitaire toestand, dat het onmogelijk is om dit in te schatten. Dat maakt ook dat de varkenscyclus met drie goede en drie slechte jaren helemaal verdwenen is en dat geeft natuurlijk ook stress. Ik kan alleen maar zeggen dat Vlaanderen één van de regio’s is met de meest efficiënte productie. De input van grondstoffen en de milieu-impact is hier het kleinst dus landbouwproductie in Vlaanderen heeft zeker zijn plaats in de wereld.

Hoe is het gesteld met het mentaal welbevinden van landbouwers?

Swennen: Niet goed. Het was al een probleem voor het stikstofakkoord er was, maar wat we nu zien... Als je vele jaren onder druk staat, dan word je daar niet vrolijk van. Het stikstofakkoord heeft de onzekerheid op scherp gezet. Neem daarbij de grote marktschommelingen, vaak als gevolg van geopolitieke beslissingen waar de boer geen enkele vat op heeft. Daarnaast is er ook een invloed van de almaar complexere regelgeving. Bijna wekelijks moeten we een nieuwsbrief uitsturen met gewijzigde regels en de consequenties ervan.

Een aantal zaken zijn gewoon disproportioneel. Denk maar aan de boetes op equivalente maatregelen van de Mestbank. Dat zijn megaboetes. De complexiteit en samenhang van de regels maakt het zo moeilijk en een kleine fout kan een zeer grote impact hebben. Dat zorgt voor machteloosheid.

Zo hebben we meegemaakt dat een boer op een perceel maïs twee are aardappelen voor eigen gebruik had geplant, maar dit niet zo had aangegeven. Daardoor was zijn perceel twee are te klein. Dat lijkt een kleinigheid, maar die boer is daardoor zijn derogatie (toestemming om af te wijken van de officiële norm in de Europese mestwetgeving, nvdr.) verloren. Dit kost hem duizenden euro’s. En iedere dag zijn er zo wel voorbeelden. Dat zorgt voor ontreddering waarmee ook onze medewerkers worden geconfronteerd.

Zijn er rond bedrijfsovernames tendensen vast te stellen?

Swennen: Er zijn er natuurlijk minder. In historisch perspectief kan je misschien wel stellen dat het er dramatisch minder zijn. Het gaat maar over een 150 à 200 overnames per jaar. Positief is wel dat de ondersteuning vanuit de overheid is verbeterd, zowel vanuit VLIF als vanuit GLB-premies en die zal nog verder verbeteren. Dus men wil er wel iets aan doen, maar als de ouders mentaal in een dipje zitten, dan dragen ze dat ook over op hun kinderen en dan zijn die al veel minder geneigd tot overname.

Bedrijven worden groter en dus kapitaals- en arbeidsintensiever. Daarnaast zien we ook dat er een kleiner generatieverschil is: overlaters vandaag zijn 50 à 55 jaar, waar vroeger eerder 65 jaar de regel was. Dat betekent dat samenwerking tussen twee generaties meer dan ooit nodig is en dat heeft impact op de financiële haalbaarheid en de relationele bestendigheid. Dat is delicaat in het welslagen van een overname.

De zakelijke aspecten krijgen we vrij goed opgelost door meer vervennootschappelijking, we zijn daar ook topspecialist in. Wat me wel zorgen baart, is de overdracht van gronden. In een familiale context wordt dat echt een probleem. De grondprijzen zijn zodanig gestegen dat het voor een jonge boer onmogelijk is om die kost tijdens zijn loopbaan met zijn landbouwactiviteit terug te verdienen. Bovendien zorgt het ervoor dat liquide middelen aan het bedrijf worden onttrokken. Puur speculatief is het natuurlijk een goede investering, maar dat is het niet voor de jonge boer. We proberen dit via patrimoniumvennootschappen op te lossen, maar het blijft bijzonder moeilijk.

Daarom dat ik ook vaak benadruk dat het gebruiken van grond veel belangrijker is dan het hebben van grond. Op vlak van bedrijfszekerheid is pacht een niet te missen instrument voor jonge landbouwers. Maar vandaag is er een spanningsveld, want een uitbollend bedrijf of een niet-landbouwer probeert er dan weer alles aan te doen om niet onder de pachtwet te vallen omdat hij dan als het ware zijn grond kwijt is. Ik raad landbouwers altijd aan op te focussen op de samenwerking met eigenaars, in wederzijds begrip. Als je als boer telkens eist dat de letter van de wet wordt nageleefd, dan moet je ook niet verwonderd zijn dat je op termijn geen pachtgrond meer krijgt aangeboden.

Wat brengt de toekomst, voor de landbouw en voor SBB?

Swennen: Dit stikstofakkoord verteren wordt een eerste grote uitdaging. Op het moment van interview kenden we alleen de grote lijnen die zeer ingrijpend zijn. Een beperkt aantal bedrijven zal wellicht ingaan op een stopzettingsregeling. Vroegere crisismomenten hebben geleerd dat de meesten volharden en verder ondernemen. Het is echter te vroeg om te zeggen welke reducties, investeringen en steun noodzakelijk zijn bij de bedrijfsontwikkeling. Eén ding is zeker, voedselproductie in eigen land zal noodzakelijk blijven.

Wat we ook al een tijdje constateren: alles verandert bijzonder snel in de land- en tuinbouw. Bovendien neemt het tempo van verandering alleen maar toe. En een ondernemer kan maar succesvol zijn als hij zich kan aanpassen aan die verandering. Het is onze taak om dit tempo te volgen en onze adviesverlening aan te passen zodat we de landbouwers mee kunnen ontzorgen. Daarnaast willen we ook blijvend inzetten op het verhogen van het financieel inzicht van landbouwers. We zijn ervan overtuigd dat ontzorging en financieel inzicht de mentale weerbaarheid van landbouwers kunnen verhogen.

De toekomst zal ook diverser worden. Er zijn nu al verschillende verdienmodellen en nichemarkten en dat zal zich verder doorzetten. Recent hebben we nog gesprekken gehad met een tuinder die rechtstreeks wil gaan verkopen aan een supermarkt. Of we zien bedrijven die nood hebben aan een verschillende bedrijfsstructuur voor de productie- en de verkoopactiviteiten. Daar komen andere aspecten bij kijken op vlak van ruimtelijke ordening, VLIF, BTW, enz.

Sels: Als we naar de toekomst van SBB kijken, dan denk ik dat het er vooral op aankomt om mee te evolueren met onze klanten. Het is hoe dan ook een feit dat het aantal klanten uit de land- en tuinbouwsector niet zal groeien. Elk jaar stoppen er landbouwers. Maar onze service mag daar niet onder lijden. De complexiteit is een blijvend gegeven waarop wij een antwoord moeten bieden.