"Je kan beter goed staan met collega's dan met bazen"
nieuwsNestlé is een groep met een omzet van 66 miljard euro, het bedrijf telt 480 productie-eenheden en heeft wereldwijd bijna 280.000 medewerkers in dienst. Bulcke is daarmee, met voorsprong, de belangrijkste Belgische topmanager. Nochtans vertoefde de man lange tijd in de luwte. Tussen 1980 en 1996 zat hij voor Nestlé in Zuid-Amerika. Vanaf 2000 begon zijn ster echt te rijzen: eerst werd hij verantwoordelijk voor de Duitse markt, en in 2004 voor het hele Amerikaanse continent. Dat is zowel in omzet als in winstaanbreng de belangrijkste 'zone' van Nestlé.
U ging in 1979 als verkoopstagiair bij Nestlé aan de slag. Waarom Nestlé? Paul Bulcke: Ik heb daar eigenlijk zelf op aangestuurd. Ik werkte op dat moment bij Scott Graphics in Bornem maar ik wilde, samen met mijn vrouw Marleen, naar het buitenland. Door een vriend van mij die werkte voor Nestlé en die vertelde over de internationale activiteiten van de onderneming, heb ik contact opgenomen met het hoofdkantoor in Vevey, met de vraag of ik voor hen kon beginnen werken. Zij stelden voor mij naar Zuid-Amerika te sturen.
En dat zag u als 25-jarige helemaal zitten: 'Ik ga eventjes in Zuid-Amerika werken'? Eind de jaren zeventig droeg Zuid-Amerika nog een belofte van groei en ontwikkeling in zich. Dat heeft het continent niet of maar ten dele waargemaakt, moeten we vandaag vaststellen, maar toen was Latijns-Amerika echt het continent van de toekomst. Cultureel is het ook nauw verbonden met Europa: katholiek, een grote Spaanse erfenis, min of meer dezelfde waarden Voor mijn vrouw en ik was het eigenlijk een gemakkelijke beslissing. Alles samen hebben wij 16 jaar in Zuid-Amerika doorgebracht, achtereenvolgens in Peru, Ecuador en Chili. Mijn drie kinderen zijn er groot geworden. Zuid-Amerika is een ideale omgeving voor opgroeiende kinderen: de mensen zijn er heel joviaal, zeer positief ingesteld en we vonden er prima Franstalige scholen voor onze kinderen. Mijn dochter is zelfs teruggekeerd en woont nu in Chili.
Had u nooit het gevoel: ik zit hier in een uithoek van de wereld, niemand van de top van Nestlé zal mij ooit opmerken? Dat gevoel heb je nooit bij Nestlé. Peru en Ecuador zijn kleine landen in de wereld van Nestlé, dat klopt, zeker in vergelijking met pakweg Brazilië. Maar waar je ook zit, je wordt altijd gevolgd door het hoofdkantoor. Ik heb de eerste zes jaar in Peru doorgebracht, dat kan lang lijken - vandaag worden sommige managers zenuwachtig als ze na twee jaar nog op dezelfde plaats zitten - maar ik had dat gevoel niet. Ik heb al die jaren het gevoel gehad dat ik iets bijleerde, dat ik erop vooruitging. Als manager moet je eigenlijk tot je 35ste in jezelf investeren, je carrière komt later wel. Zo bekijk ik het. Als je een carrière begint met het idee: daar wil ik binnen tien jaar staan, dan brengt dat je niets bij, dat kan alleen maar frustraties opleveren.
Eenmaal terug in Europa ging het wel snel: twee jaar Portugal, twee jaar Tsjechië en in 2000 werd u verantwoordelijk voor de Duitse markt. Op dat moment dook de naam Paul Bulcke voor het eerst in krantenknipsels op. Ik ben niet iemand die de pers en de publiciteit opzoekt. Maar als ceo van Nestlé Duitsland heb je een publieke rol te spelen. Nestlé had er op dat moment ook nog een beursnotering. Vanaf een bepaald niveau - willen of niet - hoort externe communicatie erbij. Voor mij is dat verhaal begonnen in Duitsland.
Sinds iets meer dan een maand staat u aan het hoofd van de hele groep. Hoe ziet u uw rol als ceo van Nestlé? In hoofdzaak geef je operationeel en strategisch richting aan de onderneming, maar dat doe je door mensen in die richting te inspireren en te stimuleren. Mensen enthousiast maken en houden, zodat ze hun steentje bijdragen tot de bouw van de onderneming, daar draait het allemaal om. Daartoe moet je hen permanent uitdagen: waar staan we, waar zijn we mee bezig, zijn we op het goede pad? Management heeft alles te maken met mensen aanvoelen. Het succes van een onderneming als Nestlé hangt niet af van de ceo alleen, het hangt integraal van de mensen af. Dus moet je goede mensen op de goede plaats op het goede moment hebben. Dat is de hoofdrol van een ceo: je bekijkt constant wie wat zou kunnen doen.
Hoe stuur en motiveer je 280.000 mensen? Ik kan ze natuurlijk niet allemaal persoonlijk ontmoeten. Maar ik heb een uitstekend directiecomité, dat zijn allemaal collega's en vrienden. Ik ben al dertig jaar bij Nestlé en veel van mijn collega's zijn er ook al een hele tijd. Wij kennen elkaar goed. Onze hoofdtaak bestaat erin erop toe te zien dat alle mensen die voor Nestlé werken, met enthousiasme en verantwoordelijkheidszin in dezelfde richting stappen. Nestlé is een organisatie die vooral draait op vertrouwen, veel meer dan op controle. Wij geven mensen vertrouwen en vertrouwen op mensen. Dat is de kern van onze bedrijfscultuur. Systemen en structuren zullen bij Nestlé nooit de overhand krijgen. Ik citeer in dat verband graag onze erevoorzitter, Helmut Maucher: 'Ours is a company in which the focus will always be on people and products, rather than on systems.' Daarom werk ik hier al dertig jaar: ik heb me van dag één goed gevoeld bij Nestlé en zijn bedrijfscultuur.
Maakt die bedrijfscultuur ook het verschil op de markt? Het is een van de elementen. Ze laat ons toe om snel en flexibel te handelen. De mensen weten welke richting we uitgaan - daar kennen we nauwelijks energieverlies, en ze trekken zelf de organisatie. We moeten niet over structuren en systemen heen. Een ander competitief voordeel zijn onze sterke merken. Ons productgamma dat zo uitgebreid is dat we in alle leeftijdsklassen aanwezig zijn, van baby- tot seniorenvoeding. We zijn een deel van de mensen hun leven, op elk uur van de dag. Daarnaast investeert Nestlé fors in onderzoek en ontwikkeling (1,18 miljard euro per jaar), om zoveel mogelijk kennis te vergaren over het nutritioneel aspect van voeding en de wisselwerking tussen voeding en het lichaam. Niemand, zelfs geen overheid, heeft zo'n sterk onderzoeksproject in voeding als Nestlé. Ten slotte is er onze wereldwijde aanwezigheid: we zijn actief in meer dan 100 landen en tellen 240 fabrieken in ontwikkelingslanden. Het grote verschil met vroeger is dat die ontwikkelingslanden nu ook echt in ontwikkeling zijn.
U hebt er 30 jaar over gedaan om de top te bereiken. Zou u zichzelf een laatbloeier noemen? Neen. Ik ben nu 53 jaar en sta aan het hoofd van een concern met activiteiten over de hele wereld. Dat lijkt me een gezonde situatie. Te vroeg bloeien is niet goed want vroegbloeiers verwelken snel. En 53 is nu ook weer niet zo oud. Je moet toch een bepaalde maturiteit hebben om een onderneming als deze te leiden. Ik heb me goed gevoeld bij elke stap die ik deed, en niet onbelangrijk: ik heb geen enkele stap overgeslagen. In Duitsland leerde ik met de pers omgaan en een miljardenomzet beheren. In 2004 werd ik verantwoordelijk voor het hele Amerikaanse continent. Dat is telkens een stap vooruit. In het algemeen kun je stellen dat ik een heel evenwichtig parcours heb afgelegd.
Wanneer dacht u voor het eerst: ik kan de nummer één van Nestlé worden? Daar ben ik nooit mee bezig geweest. Ik ben nooit bij Nestlé gaan werken met het idee: ik wil ooit op het hoogste trapje staan. Voor een carrière geloof ik eigenlijk vooral in je werk goed doen, de rest zal wel volgen. Je moet ook beter staan met de mensen die voor je werken dan met je bazen. Het zijn je collega's die je maken. Maar de meeste mensen doen het omgekeerde. Dat is verkeerd. Dus, als u mij vraagt: had u het verwacht dat u de grote baas van Nestlé zou worden? Helemaal niet. Heb ik het gezocht? Ook niet. Maar ik ben natuurlijk heel trots dat ik het geworden ben.
En hoe word je ceo van Nestlé? Door hard en goed te werken, dag in dag uit. Door je job graag te doen. Door je te identificeren met de onderneming waarvoor je werkt. En door tijd aan de tijd te geven.
Komt er ook geluk bij kijken? Hoe harder je werkt, hoe meer het geluk je toelacht (lacht). Eigenlijk geloof ik niet zo sterk in de factor geluk. Ik geloof meer in ongeluk of tegenslag. Dat kan je overkomen. Maar geluk dwing je vooral zelf af.
Hoe ziet een doorsneedag er voor u uit? Er bestaat geen doorsneedag. Elke dag is anders en fascinerend nieuw. Ik reis relatief veel. Dat zal al snel 50 tot 60 procent van mijn tijd in beslag nemen. Maar dat is ook noodzakelijk: je moet als ceo echt de lokale mensen opzoeken en met hen in interactie gaan. Rechtstreeks contact is voor mij heel belangrijk, ook hier op het hoofdkantoor. 'Management by wandering around' lijkt mij een ideale manier om een bedrijf te leiden, maar dat is moeilijk. De wereld is zo groot, en je moet voldoende ruimte in je agenda kunnen vrijhouden om het waar te maken. Tenslotte ben je als ceo gebonden aan een vaste agenda van directievergaderingen en financiële rapportering waar je niet onderuit kunt. Het slechtste dat je kan overkomen, is dat je achter de feiten aanholt. Dat gevoel heb ik gelukkig nog niet gehad.
Bent u ook bezig met het managen van de beurskoers van Nestlé? Een ceo kan zijn beurskoers niet managen. Als hij dat doet, gaat hij louter voor de korte termijn. En daar doet Nestlé niet aan mee. Wij gaan voor de lange termijn. Het management van Nestlé zal steeds toezien op de langetermijnvisie. Op termijn werpt dat vruchten af. Wij zijn bijvoorbeeld al 85 jaar in Brazilië aanwezig. Nu die markt zich spectaculair ontwikkelt, kennen wij de consument en zijn voorkeuren zeer goed. Dat biedt ons geweldige groeikansen. Ik ben wel gezond nieuwsgierig naar wat de beurskoers doet, ik krijg daar elke dag bericht van. Maar mijn taak is niet de beurskoers te managen, mijn taak is op een efficiënte manier van dit bedrijf de referentie te maken in nutritionele, gezonde voeding en welgevoelen. De waarde van de onderneming komt dan wel vanzelf naar boven in de beurskoers.
Zou u het zich kunnen permitteren dat de beurskoers anderhalf jaar achteruitgaat? Neen. Want als de beurskoers anderhalf jaar naar beneden gaat, klopt er iets niet. En als er ergens bij Nestlé iets niet klopt, tja, dan ben je daar als ceo verantwoordelijk voor. Maar je mag de zaken niet omdraaien. Ik ga zeker niet iets ondernemen alleen maar met de bedoeling om de beurskoers op te krikken. Dat zou pas dom zijn.
De jongste jaren zijn steeds meer Belgen doorgestoten naar de top van het internationale bedrijfsleven. Hebben Belgische managers bepaalde leiderskwaliteiten die in trek zijn? Als Belg hebben we bepaalde natuurlijke voordelen. België is een klein land, waardoor we snel in contact komen met het buitenland. We spreken gemakkelijk verschillende talen, en ons onderwijssysteem is zeer goed. Mijn kinderen hebben allemaal in België hun hoger onderwijs gedaan. Onze mentaliteit van 'intelligente terughoudendheid' en van 'pragmatisme' is ook interessant voor de bedrijfswereld. Belgen gaan niet van het eerste moment op het voorplan staan, dat wordt geapprecieerd in bedrijfskringen. Nogmaals, als je heel snel bloeit, ben je ook snel uitgebloeid. Aan de andere kant moeten de Belgen opletten dat ze geen te groot minderwaardigheidscomplex cultiveren. Soms laten we ons te veel beïnvloeden door andere culturen die het allemaal zo veel beter weten. Dat is nergens voor nodig, we zijn heus niet minderwaardig.
Hoe belangrijk was uw vrouw voor uw internationale carrière? Heel belangrijk. Als topmanager spendeer je te weinig tijd aan je familie en je kinderen. Niet dat je dag en nacht werkt, maar je werkt toch wel heel hard - niets is gratis. Maar je doet het graag en als je van land of regio verandert, was dat voor mij eigenlijk niet zo moeilijk: ik ging van een bepaalde Nestlé-omgeving naar een Nestlé-omgeving in een ander land. Maar mijn vrouw en mijn kinderen moesten telkens van nul herbeginnen. Stel het je maar voor als kind: je zit op school, maakt vriendjes, en dan verhuist papa naar een ander land en moet je naar een nieuwe school, nieuwe vriendjes maken Dat dit allemaal op een uitgebalanceerde manier verlopen is, zonder grote schokken, is volledig de verdienste van mijn vrouw Marleen.
Waar hebt u het liefst gewoond? Overal. Als je veel reist, voel je je snel ergens thuis. Hier in Zwitserland wonen we nu al een paar jaar in Montreux, op een steenworp van Vevey. Daar voelen we ons thuis. In België hebben we nog een appartementje in Oostende. Dat is onze uitvalsbasis om de familie te bezoeken. Mijn vrouw en ik komen uit grote families met veel kinderen. Die contacten met broers en zusters, neven en nichten vinden we belangrijk. Die willen we niet verloren laten gaan. Of we ooit nog permanent in Oostende zouden kunnen wonen, dat is weer iets anders, dat denk ik niet. Maar we zullen er altijd terugkomen.(KS)
Bron: De Tijd
