Colruyt: "Ik ben nog steeds mijn weg aan het zoeken"

Jef Colruyt bouwde het familiebedrijf uit tot een van de meest succesvolle ondernemingen van het land, maar kan nog steeds niet wennen aan de publieke belangstelling die dat meebrengt. Op het familiedomein De Heulenberg in Halle filosofeert hij over werk en leven. "Mocht ik alles kunnen overdoen, dan zou ik een andere naam kiezen voor de Colruyt-winkels. Voor mijn kinderen is het niet gemakkelijk om met die familienaam naar school te gaan". De Colruyts maakten van eenvoud hun levensmotto én bedrijfsleus, en werden net ironisch daardoor een van de rijkste families van het land.

"Ik weet niet of ik het wel ga kunnen". "Dat geeft niks, Jef. De dag dat je denkt dat je alles weet, moet je stoppen. Probeer het bedrijf niet te leiden zoals ik, maar doe zoals je zelf denkt dat het beste is". Het zijn maar een paar simpele zinnen, maar dit gesprek tussen Jef Colruyt en zijn vader Jo in de zomer van 1994 veranderde het leven van Jef Colruyt op zijn 36ste ingrijpend. Amper enkele weken na deze conversatie kwam vanuit Frankrijk een noodlottig telefoontje. Vader Jo Colruyt was op vakantie onverwacht bezweken aan een hartaanval.

Jef kreeg geen tijd om te bekomen van het nieuws. Er moesten beslissingen genomen worden en knopen doorgehakt. Enkele uren later was een raad van bestuur gepland, waarop - twee jaar vroeger dan voorzien - een opvolger zou worden aangewezen. Daarna moest het personeel worden ingelicht. "Er was geen tijd om na te denken. Gelukkig kon ik teruggrijpen naar dat laatste gesprek. Emotioneel had ik de beslissing om mijn vader op te volgen al genomen".

Jef Colruyt spreekt niet graag over deze moeilijke episode, het belangrijkste keerpunt in zijn leven tot nu. Eigenlijk praat Jef in het algemeen niet zo graag, en al helemaal niet met journalisten. Hij is een man die liever luistert. Maar in 'De Heulenberg' komt zijn tong haast als vanzelf los. Deze plek in Halle, op een boogscheut van de Colruyt-winkel, is doordrongen met familieherinneringen. Het was op dit domein dat vader Jo het dramatisch voorspellende gesprek met zijn zoon had.

Grootvader Franz Colruyt bouwde de villa vlak na de Tweede Wereldoorlog met de eerste vruchten van het familiebedrijf. De meeste Colruyts - met honderd zijn ze nu - zijn er nog steeds kind aan huis. Een deel van de woning wordt bewoond door een familielid, een ander deel is omgebouwd tot een ontmoetingsplaats met gezellige vergaderzaaltjes en een meditatieruimte in de kelder.

Familiebijeenkomsten worden af en toe hier gehouden, en Colruyt-werknemers zijn welkom om er persoonlijkheidstrainingen te volgen. Bijna dagelijks vindt in de villa een yoga-cursus voor personeelsleden plaats. "Er worden hier nooit bedrijfsbeslissingen genomen, maar veel ideeën zijn hier wel ontstaan", legt Colruyt uit. "We trekken hier naartoe als we een ander kader nodig hebben om na te denken of even tot rust willen komen".

We nemen plaats in de tuin, die omzoomd is met een uitgestrekt maïsveld. De zon, die zo zuinig was de jongste weken breekt door de wolken en verwarmt de houten picknicktafel. "Doe maar gewoon", is het eerste wat Jef Colruyt zegt. Het is een mantra dat hij tijdens het gesprek een paar keer herhaalt. Vanwaar die bekommernis om vooral niet op te vallen? "Mijn familie is van eenvoudige komaf. Mijn overgrootvader was bakker in Lembeek. Hij had elf kinderen en voedde hen na de dood van zijn echtgenote alleen op. Ze hadden het niet breed. Mijn grootvader Franz was een echte ondernemer. Met de bakfiets, waarmee hij 's ochtends de bakkersronde deed, zette hij een handeltje in koloniale waren op".

De handel in koloniale waren groeide uit tot een groothandel in droge voeding, die leverde aan ruim achthonderd winkels. Maar ook grootvader Franz Colruyt overleed onverwacht en vader Jo Colruyt moest vroeger dan gepland de familiezaak overnemen. Toch is er volgens Jef Colruyt een belangrijk verschil: "Mijn vader liet me de keuze al dan niet in het bedrijf te stappen. Zelf had hij geen keuze. Als oudste van het gezin werd van hem verwacht dat hij de zaak overnam. In die tijd was daar weinig discussie over".

Pas na een reeks omzwervingen koos Jef Colruyt voor het familiebedrijf. Hij trok enkele jaren naar het buitenland om zijn talen bij te schaven. Nadien werd hij vertegenwoordiger voor een Duitse firma. "Ik heb afgezien, want ik sprak geen woord Duits. Maar ik ben recht gebleven en heb in die periode veel zelfkennis en mensenkennis opgedaan". Pas in 1986 keerde Jef terug naar het bedrijf. "Op de een of andere manier word je toch naar een familiebedrijf gezogen. Het is een beslissing die ik zelf genomen heb, maar het is moeilijk te zeggen of de keuze uit mezelf kwam of ingegeven was door een onderstroom die sterker was dan mezelf. Het onvermijdbare heeft zeker een rol gespeeld".

Er is nog een belangrijk verschil tussen Jef en zijn vader. Jef erfde een bloeiende zaak, terwijl zijn vader jaren zwarte sneeuw zag. "Er is al veel gezegd en geschreven over de geniale zuinigheidsstrategie van Colruyt, maar de waarheid is dat ze ontstaan is uit pure noodzaak. Toen mijn vader onze allereerste winkel opende, deed hij dat met zijn allerlaatste centen. Het was een vervallen pand, volgestouwd met oude rekken".

"Volgens de gemeentelijke voorschriften mochten we alleen in het voorste deel van de winkel een commerciële activiteit houden. Dus stond er iemand aan de deur die de klanten moest meelokken naar de reserve, waar ze in het geniep zichzelf mochten bedienen. De enige manier om klanten te overtuigen in onze winkels binnen te stappen was minstens tien procent goedkoper te zijn dan de concurrentie. Dat kon alleen door te besparen op alle overbodige uitgaven. We goten asfalt op de vloer, draaiden één lamp op twee uit, kozen voor een kassasysteem met ponskaarten, plaatsten gesloten diepvrieskasten. Het was een overlevingsstrategie. Het was dat of failliet gegaan", vertelt Jef Colruyt.

Zuinigheid is de man letterlijk met de paplepel ingegeven. Als de zaken minder goed liepen, kwam er plat water in plaats van bruis op tafel. De Colruyts reden met z'n zessen rond in een kever en kropen tijdens de zomervakantie niet in luxehotels, maar gingen kamperen, een traditie die vandaag nog steeds standhoudt en waar de familie haar voorliefde voor natuur (en groene investeringen) aan overhoudt.

Vandaag moet de familie niet langer op de kleintjes letten. Het weekblad Humo schatte het vermogen van de Colruyts onlangs op 2,8 miljard euro. Is Jef Colruyt niet bang dat de familiewaarde die hij zo belangrijk vindt met de volgende generatie zal verloren gaan? "Ik heb toch de indruk dat mijn kinderen de boodschap begrepen hebben. Zuinig zijn betekent niet hetzelfde als gierig zijn. Wel betekent het: niet te veel show verkopen. Zijt wie ge zijt, doet wat ge zegt en zeg wat ge doet. En laat al het overbodige maar weg". Het is overigens onjuist te te veronderstellen dat elke Colruyt-telg in weelde zwelgt. "Al ons vermogen is gegroepeerd en zit vast in holdings. Geen enkel familielid kan zomaar doen wat hij wil met het familiekapitaal".

Als Jef Colruyt nadenkt, sluit hij zijn ogen, alsof hij het antwoord ergens binnenin gaat zoeken: "Aan zo'n vermogen hangen veel verantwoordelijkheden en verplichtingen vast. Mijn kinderen, of ze nu willen of niet, zullen een deel van hun tijd moeten besteden aan het managen van het familievermogen. Zij zullen hun eigen keuzes moeten maken over wat ze met het geld gaan doen, terwijl zij daar niet voor gekozen hebben. We hechten als familie veel belang aan opleidingen, zodat de kinderen nooit het gevoel hebben dat ze er alleen voor staan".

"Ik ben me er van bewust dat ik mijn kinderen zwaar belast", gaat hij voort. "Doordat ze de familienaam Colruyt dragen worden ze anders benaderd dan andere kinderen. Sommige mensen zoeken hen op omdat ze iets van hen willen en anderen doen automatisch een stap achteruit omdat ze vooroordelen hebben. De enige manier om daarmee om te gaan is gewoon doen, want anders maak je het alleen erger". Mocht Jef Colruyt alles kunnen overdoen, dan zouden de winkels geen Colruyt heten: "Daarover is destijds door mijn vader en zijn team lang gediscussieerd. Alle voor- en nadelen werden tegen elkaar afgewogen, maar niemand kon voorspellen dat de winkels zo'n succes zouden worden".

Jef Colruyt doet het niet voor het geld, en evenmin voor de macht of status die bij een topman van een beursgenoteerd bedrijf hoort. Hij heeft een bloedhekel aan zakenlunches, draagt zo weinig mogelijk pak en das en blijft als het even kan weg van recepties. Toen hij enkele jaren geleden de titel van Manager van het Jaar kreeg, probeerde hij in extremis de nominatie tegen te gaan. "Er zijn tijden geweest dat we elke week een prijs kregen. Wat betekent het op de duur nog?" Specifiek gruwelt Colruyt van onderscheidingen die een personencultus in de hand werken en hem een soort BV-schap opdringen.

Plots wordt duidelijk waarom wij zo moesten aandringen om dit interview vast te krijgen. "Interviews aanvaard ik alleen als ik er niet onderuit kan. Of als ik er van overtuigd ben dat ik het moet doen, omdat het bijdraagt tot het geheel en het bedrijf vooruithelpt. Maar dan nog laat ik het liever aan iemand anders over". Er is nog een reden waarom Jef Colruyt de publieke belangstelling schuwt: "Met elk succes dat breed in de media uitgesmeerd wordt, zijn er meer mensen die wensen dat je op je gezicht gaat. Dat is eigen aan de menselijke natuur. Je kan in een koers niet ongestraft alle etappes winnen. Bij Colruyt is een op de vier projecten een groot succes en een op de vier een ware catastrofe. De rest valt onder de middelmaat. Ik loop niet graag te koop met onze successen omdat ik evenmin te koop wil lopen met onze mislukkingen".

Jef Colruyt is nog meer dan zijn vader een peoplemanager, die afgaat op zijn intuïtie. "Het gebeurt vaak dat ik met iemand in de lift sta, een blik opvang en voel dat er iets schort. Dan ga ik op onderzoek uit en meestal blijkt dat ik gelijk heb. Zo leid ik het bedrijf ook. Ik voel aan dat er in bepaalde bedrijfsprocessen iets niet klopt, zonder duidelijk te weten wat. Oplossingen voor problemen bedenk ik meestal niet aan mijn bureau. Ze komen op de meest onverwachte momenten uit de lucht vallen, tijdens een gesprek, een televisieprogramma of zelfs in mijn slaap".

Mensen die Jef Colruyt goed kennen, wijzen zijn mensenkennis aan als zijn grootste talent. Zelf dankt hij de gave aan zijn plaats in de familie. "Ik was de vierde in het gezin en het is typisch dat die een zorgende rol opneemt en zeer ontvankelijk is voor spanningen". Als het niet geld of macht is, wat maakt dan dat Colruyt zich kan opladen voor elke nieuwe werkdag? Wat drijft hem? "Ik wil een positieve bijdrage leveren, ergens een verschil maken", klinkt het zonder aarzelen.

Hoe dan? "Door binnen de context van dit bedrijf een ruimte te scheppen waarin zoveel mogelijk mensen zich persoonlijk en professioneel kunnen ontplooien". Bij Colruyt mag elk personeelslid, ook de kassierster zonder diploma, cursussen in persoonlijke ontwikkeling volgen, zoals groepsdynamica. Er worden enkel vacatures uitgeschreven als er intern echt niemand kan worden gevonden voor de job. Dat zorgt ervoor dat het overgrote deel van het topmanagement, maar ook veel medewerkers in de lagere regionen, al decennialang dezelfde broodheer dienen.

Winst maken is voor de topman van dit Bel20-bedrijf bijkomstig. Als hij uitlegt hoe hij tegenover winst aankijkt, verraadt hij zijn voorliefde voor het boeddhisme: "De weg is veel belangrijker dan het resultaat. Maar ik ben niet vies van de centen die we verdienen. Integendeel, de behaalde winst is een graadmeter van hoe goed we bezig zijn. Een belangrijk deel van onze winst vloeit trouwens terug naar ons personeel via werknemersparticipatie, dus dat maakt de cirkel rond".

Succes definieert Colruyt - opnieuw met de ogen dicht - als "de mate waarin je een intentie kan omzetten in meerwaarde". Een voorbeeld moet duidelijkheid scheppen. "Als jij en ik allebei 5 euro op tafel leggen, ligt hier binnen vijf jaar nog steeds 10 euro. Die 10 euro zal zelfs minder waard zijn dan vandaag. Tenzij een van ons op het idee komt met het geld een pot klei te kopen. Als er iemand bereid is voor onze sculptuur 50 euro te betalen, hebben we 40 euro winst gemaakt. De winst staat dan voor de meerwaarde die we hebben gecreëerd. Inzet en engagement maken het verschil. In veel bedrijven lijkt men dat te vergeten".

Voor de Colruyt-groep werken ruim 20.000 mensen, die Jef Colruyt een voor een wil zien openbloeien. In het najagen van zijn levensmissie botst hij al eens tegen zijn grenzen: "Ik ben iemand die zijn limieten opzoekt. En soms komen de limieten vanzelf op me af door de job die ik doe. Als ik met informatici rond de tafel zit, voelt het soms alsof ik met mijn driewieler een sneller voertuig moet proberen in te halen. Het komt vaak voor dat ik iets niet weet, dat ik geen idee heb hoe we een probleem gaan oplossen".

Al dat flirten met mentale en fysieke grenzen eist zijn tol. Vorig jaar werd Jef Colruyt zelf geveld door een hartaanval. "Een nieuw keerpunt", noemt hij het zelf. Hij trok naar een hindoeïstisch klooster in Bali. Geen luxeressort voor Jef Colruyt, maar een primitieve ashram, waar naast westerlingen ook Balinezen komen om te herbronnen. "Het was het regenseizoen en ik kreeg een kamertje toegewezen met een matras die uren in de wind stonk naar schimmel. Binnen de kortste keren had ik astma en een bronchitis. De hele tijd liep ik te hoesten en te rochelen".

Hij bleef er een maand en kwam terug als een gelouterd man, acht kilo en evenveel zorgen lichter. "De spiritualiteit helpt om te relativeren en de beschikbare energie optimaal te leren gebruiken". De interesse voor spiritualiteit erfde Colruyt van zijn vader. "Mijn vader is zenboeddhist geworden doordat hij op een dag besefte dat hij er met al zijn wijsheid uit managementboeken niet kwam. Er bleven te veel obstakels over. Het boeddhisme bleek een nuttige aanvulling om die uit de weg te ruimen".

Colruyt is gelouterd teruggekomen uit Bali, maar in het dagelijkse leven blijft het moeite kosten om het juiste evenwicht te behouden. "Het is geen toeval dat ik een hartaanval kreeg. Sommige mensen zien zoiets louter als een tegenslag, maar ik zie het als een les die ik dringend moest leren. Ik moet leren afstand te bewaren en me niet te vereenzelvigen met mijn werk. Ik werk nog maar 45 tot 50 uur per week. In vergelijking met andere managers, die beweren 60 tot 70 uur te werken, is dat weinig. Ik probeer mijn tijd efficiënt te besteden en geen tijd meer te verspillen aan overbodige zaken".(KS)