Marijke Jordens (Groene Kring), An Baert (Levuur) & Jacky Swennen (SBB)

Niets mooier voor een bedrijfsleider dan zijn levenswerk, het familiebedrijf, door te geven aan zijn nageslacht. Het onbezonnen, jeugdig enthousiasme dat een nieuwe wind doet waaien door de onderneming, een nieuwe stuurman/-vrouw die vol overgave aan een nieuw hoofdstuk begint te schrijven. In een ideaal scenario. Want een bedrijfsovername loopt niet altijd over rozen. Ook niet bij familiale landbouwbedrijven, waar de opvolger groot werd in de stal, de schuur, de serre of op het veld, waar familie en bedrijf synoniemen zijn, en waar de dagelijkse directievergadering gewoon aan de keukentafel doorgaat. Wat zijn de succesfactoren, en waar loopt het steeds mis? In deze geVILT zoeken we het voor u uit.

Voor een (jonge) landbouwer is de overname van een bedrijf zowat het belangrijkste moment in zijn professionele loopbaan, voor de overlater betekent het dan weer het einde van een tijdperk. “Fiscale en economische obstakels, angst voor verantwoordelijkheid of een doodgezwegen familievete kunnen van een overname een onontwarbare knoop maken”, zegt An Baert van Levuur, een communicatiebedrijf dat gespecialiseerd is in het begeleiden van participatieprocessen. Naast haar aan tafel zitten Marijke Jordens, voorzitter Groene Kring, en Jacky Swennen, productmanager Landbouw bij adviesbureau SBB. Dit interview was voor hen een goede opwarmer voor ‘De Wissel’, een uniek evenement van Groene Kring over familiale bedrijfsoverdracht in de land- en tuinbouwsector.

In de landbouwsector ploegen boeren wel eens verder na hun 65ste en zijn starters vaker ervaren dertigers dan prille twintigers. Een nadeel bij de bedrijfsoverdracht, of net niet?
Marijke Jordens: Uit het Landbouwrapport (LARA) 2012 blijkt dat amper 1,8 procent van de bedrijfsleiders jonger is dan 30 jaar en dat 10,5 procent ouder is dan 65 jaar. Uit een enquête die we vorig jaar samen met SBB organiseerden, leren we dan weer dat 85 procent van de starters tussen de 21 en 40 jaar oud is, al is dat heel sterk afhankelijk van de sector. Varkenshouders en melkveehouders beginnen er bijvoorbeeld vaak iets vroeger aan dan akkerbouwers en vleesveehouders. Bijna de helft van de overlaters is ouder dan 60, zo bleek uit dezelfde bevraging. Ik denk niet dat er één enkele perfecte overnameleeftijd bestaat, maar het is natuurlijk wel zo dat als kandidaat-overnemers 35 zijn, en ze nog steeds geen garantie hebben dat ze het bedrijf kunnen overnemen, ze dat vaak niet veel langer volhouden en op zoek gaan naar iets anders. Langs de andere kant zie je dat wanneer mensen 65 gepasseerd zijn, ze zich steeds meer gaan vastklampen aan het bedrijf, en dan wordt de kans steeds kleiner dat ze het gaan loslaten op een constructieve manier.
An Baert: Vanaf 50, 55 jaar moet je als bedrijfsleider aan de overname beginnen denken, want voor het hele proces mag je makkelijk tien jaar rekenen. Als je er op tijd mee begint, dan kan je je tijd nemen en op een rustige, transparante manier met iedereen rond tafel zitten. Als je al 65 bent, kan er plots heel veel druk op de ketel komen, wat uiteraard niet bevorderlijk is.
Jacky Swennen: Ik denk dat de ideale leeftijd om te starten ergens tussen de 23 en de 27 jaar ligt. Jonger dan dat is te riskant omdat ze nog te groen achter de oren zien. Als ze veel ouder zijn dan dat, dan ebt het vuur stilaan weg en mis je een stuk ambitie om nieuwe plannen uit te broeden. Starters zijn misschien soms jong en onbezonnen, maar als ze gestuurd kunnen worden door hun ouders, een bank of een financieel plan, dan zorgen ze voor een onmisbare dynamiek. Het is ook zo dat je pas van een forse investering kan profiteren als je er jong genoeg aan begint. Dat soort kansen moet je benutten in de fleur van je leven.
Marijke Jordens: Ervaring heeft ook niet zozeer met leeftijd te maken, maar eerder met de mate waarin je als overnemer betrokken wordt bij de bedrijfsvoering. Als je al snel mag meedenken en mee beslissen zowel bij de dagelijkse bedrijfsvoering als bij bijvoorbeeld grote investeringen, kan je ervaring opdoen in alle facetten van het bedrijf. De overlater kan hierin dus een belangrijke rol spelen.

“Jonge overnemers zorgen voor vuur en een onmisbare dynamiek in het bedrijf”

En dan moeten de ouders willens nillens een stapje opzij zetten?
Jacky Swennen: Als je 25 bent, dan zijn je ouders normaal gezien nog maar 50-55 jaar, waardoor ze nog geen terugvalpositie hebben en je in een situatie terechtkomt waarin je een generatieoverlap van 10-15 jaar moet overbruggen. Dat wil zeggen dat het bedrijf plots een inkomen voor twee bedrijfsleiders moet genereren om dan tien jaar later opnieuw terug te vallen op één kostwinner.

Wordt het niet steeds moeilijker voor een jongeling van 25 om voldoende middelen op tafel te leggen om medebedrijfsleider te worden?
Jacky Swennen: Dat hoeft geen probleem te zijn: in de meeste situaties gaat het over familiaal verwantschap. Je moet niet noodzakelijk een goed gevulde spaarrekening hebben om een bedrijf over te nemen, je kan het ook via een geleidelijke overdracht doen. Bij een klassieke overname draag je eerst de roerende goederen over, en dan de onroerende. Maar als je je bedrijf overlaat via een vennootschap, dan kan je de aandelen van die vennootschap geleidelijk overdragen. Het verhaal verandert wanneer de overnemer kiest voor wat wij een doorstart noemen. Als zoon of dochter de omvang van het bedrijf wil verdubbelen, dan zal de bank 10 tot 15 procent eigen inbreng vragen. Jij neemt namelijk een risico, maar de bank doet dat ook. Vanuit het perspectief van de kredietverlener is het niet abnormaal dat wanneer een bedrijf echt in zichzelf gelooft, het ook bereid is om een deel risico te nemen.
An Baert: Bij veel ouders speelt geld niet de belangrijkste rol. Terwijl jongeren zich soms snel te kort gedaan voelen en er jaloezie ontstaat tussen broers en zussen, merk je bij ondernemers die al twintig of dertig jaar ervaring hebben meer sereniteit. Op die leeftijd heb je al wat verwezenlijkt, met pieken en met dalen. Je hebt magere en vette jaren meegemaakt, en dus heb je geld leren relativeren. Meer dan over geld gaat het bij ouders over rechtvaardigheid. Hoe kan ik iemand waarderen voor zijn interesse, overgave of inzet?
Jacky Swennen: Die overgave is cruciaal. Ook van een klein bedrijf kun je iets maken. Na de overname moet je het totale gezinsinkomen beschouwen, en dat is meer dan het melkquotum of het aantal hectare grond. De verschillen binnen een sector zijn zo groot dat het weinig uitmaakt in welke sector je start , als je maar bij de besten bent. Je economische resultaten, die tellen. Want de beste 25 procent haalt het sowieso. En dat zou eigenlijk ook een vuistregel moeten zijn bij overnames; niet hoe kan ik groter worden, maar hoe kan ik beter worden? Uiteraard als je eenmaal bij de beteren bent, zal de neiging (terecht) groot zijn om te investeren en groter te worden.

“De eerste vraag die je je als overnemer moet stellen is: hoe kan ik beter worden? Pas daarna hoe je groter kan worden”

Hoe komt het dat familiale relaties onder druk kunnen komen te staan door een overname binnen het gezin? En waarom is de wissel in sommige bedrijven een taboe?
An Baert: In een familiebedrijf is het zakelijke aspect automatisch heel sterk verweven met het familiale aspect. En daardoor wordt er vaak geen abstractie gemaakt van het feit dat het wel degelijk om een bedrijf gaat, en dat zakelijke relaties een andere logica volgen dan familiale relaties. Als het dan niet allemaal op wieltjes loopt, dan komt er al snel schaamte bij kijken. Terwijl het natuurlijk abnormaal zou zijn als er géén wrijvingen of frustraties zijn. Ik moet de eerste nog tegenkomen die in z’n leven, op z’n bedrijf of in z’n gezin nog nooit een probleem heeft gehad of momenten waarop je geen uitweg meer vindt. Wel, op die momenten moet iedereen samen rond de tafel komen zitten, want wie het probleem kent, kent vaak ook het antwoord. Daarom is het moeilijkste achter de rug als iedereen samen rond tafel komt zitten.

Komt het in de praktijk dan niet neer op het ontzenuwen van een generatieconflict, een verschil in visie?
An Baert: Ik zie alleen maar positieve kanten aan een generatieconflict. Kijk, diep vanbinnen worden we bewogen door een soort onderstroom die ons motiveert en in een bepaalde richting duwt. Uit die onderstroom borrelen concrete ideeën op die we met elkaar delen. Maar over die grondstroom, over onze koers op lange termijn, wordt vaak te weinig gecommuniceerd. Ok, jongeren vliegen er graag in en ouderen gaan al wat sneller op de rem staan, maar hoe waren ze zelf toen ze 25 of 30 jaar waren? Die spanning is volstrekt normaal en is ook gezond.
Marijke Jordens: Wat we generatieconflict noemen, gaat vaak over kleine dingen. Denk bijvoorbeeld aan de keuze van een loonwerker. Sommige landbouwers werken tientallen jaren samen met een loonwerker en krijgen er een persoonlijke band mee. Als de jongere dan voorstelt om eens te polsen of het bij een andere loonwerker niet goedkoper kan, dan versta je dat het wel eens kan botsen. Maar ik denk dat het vooral belangrijk is dat de overlater de overnemer bij al die beslissingen voldoende betrekt, en dat de overnemer zich in de dagdagelijkse bedrijfsvoering en naar de buitenwereld toe ook mag presenteren als (mede)bedrijfsleider en niet ongewild lang in de schaduw van zijn voorganger moet blijven lopen. Je moet de overnemer voldoende autonomie geven in de bedrijfsvoering. Als overlater mag je uiteraard je bezorgdheden uiten, maar de eindbeslissing ligt uiteindelijk bij de nieuwe zaakvoerder. Omgekeerd is het uiteraard niet altijd evident dat je van de ene op de andere dag op gelijke basis moet samenwerken met je zoon of dochter, die je tijdens zijn/haar kindertijd verteld hebt wat te doen en wat niet.
An Baert: Dat illustreert heel goed waarom het vaak jonge mensen zijn die met hun vragen bij mij terechtkomen. Ze durven of krijgen het zelf niet gezegd, en dat komt vaak omdat ze heel veel respect hebben voor de verwezenlijkingen van hun ouders. Een zakelijk argument kan op zo’n moment het ijs breken, precies omdat je dan het zakelijke van het familiale scheidt. En ouders beseffen dan dat het om meer dan louter emoties gaat, namelijk over het voortbestaan van hun zaak, aan vooruitgaan, en voelen zich op die manier gewaardeerd. Als ze het gevoel krijgen dat jongeren waarde hechten aan wat ze hebben opgebouwd dan zouden ze dubbel zo ver springen. En dan zijn het soms de jongeren die moeten temperen. Zo krijg je een heel gezonde dynamiek.

“Als ouders voldoende waardering voelen voor wat ze hebben opgebouwd, dan zouden ze bij de overname dubbel zo ver springen”

Hoe kan je die spanningen zo veel mogelijk voorkomen?
An Baert: Vertrouwen is het sleutelwoord. Ik kom situaties tegen waarbij de zaakvoerder een heel juridisch of financieel plan heeft uitgewerkt, wat dan op een zondagnamiddag vanuit het niets aan de rest van de familie wordt aangekondigd. De hele familie hoort het donderen in Keulen, en het spel zit op de wagen. Een voorbeeld van hoe het niet moet.
Marijke Jordens: Een correcte en transparante communicatie is absoluut cruciaal. Ik denk bijvoorbeeld aan landbouwgezinnen waar de zoon naar een landbouwschool gaat, en waar men er stilzwijgend vanuit gaat dat hij het bedrijf zal overnemen. Maar hebben ze hem dat ooit wel eens gevraagd? Of misschien ziet zijn partner dat helemaal niet zitten? Of andere situaties waarbij een zoon of dochter de stap wel zou willen maken, maar waarbij de ouders aanvoelen dat zoon- of dochterlief niet voldoende capaciteiten heeft om het bedrijf te runnen. Vergeet niet dat je voor een andere job een sollicitatie aflegt waarbij je min of meer objectief wordt beoordeeld op je eigenschappen, maar dat je diegene die je op een landbouwbedrijf aanduidt als opvolger al kent sinds zijn of haar geboorte. Of iemand die de boerderij wel wil overnemen, maar aan wie het niet wordt gevraagd. In al deze situaties zijn openheid en een transparante communicatie van levensbelang. Als we dat in een draaiboek gieten, moet je alle stappen van het overnameproces aanpakken (oriënteren, informeren, voorbereiden, uitvoeren, terugblikken) en er geen overslaan.

Hoe vertaalt zo’n samenwerking zich naar een geschikte bedrijfsstructuur?
An Baert: Die vraag moet inderdaad steeds het uitgangspunt zijn: wat is de beste tactiek voor het bedrijf? Elke bedrijfsvorm, of het nu een eenmanszaak is of een bvba of een nv, heeft voor- en nadelen. Waar wil je met je bedrijf naartoe en welke structuur past daar het beste bij?
Marijke Jordens: Vanuit Groene Kring hebben we ook eens naar andere kmo-sectoren gekeken en het viel ons op dat eigendom en leiderschap niet steeds samen hoeven te vallen, terwijl dat in de landbouwsector heel vaak wel zo is. Ik denk dat vooral heel kapitaalsintensieve sectoren zoals tuinbouw daar wel wat van zouden kunnen leren. Al versta ik dat jonge landbouwers eigendom ook als vermogensopbouw zien. Maar toch, misschien moeten overnemers zich vaker de vraag stellen: moet ik het wel alleen doen?

“Overnemers moeten zich vaker de vraag stellen of ze het wel alleen moeten doen”

Jacky Swennen: Vergeet niet dat vandaag ongeveer 70 procent van de landbouwgrond wordt gepacht. Daar zit de eigendom van een belangrijke vermogensfactor binnen het bedrijf ook bij een vreemde financier, dus dat is op zich niet nieuw. Het kan wel best zijn dat dat aandeel toeneemt omdat de bedrijfsleider het financieel niet meer (alleen) kan dragen. Ook is het zo dat iemand die zijn kapitaal in iets steekt, logischerwijs ook rendement verwacht. Wel, als je nagaat wat de opbrengst is per 1.000 euro geïnvesteerd vermogen in de landbouwsector, dan is dat relatief weinig. En dat maakt dat de aantrekkingskracht voor vreemde financiers ook niet zo groot is. Dat gebeurt wel voor grond, maar daar zit het rendement in de waardestijging van de grond. Ook bij geïntegreerde bedrijfsconstructies zoals bijvoorbeeld in de varkenssector zien we dat de eigendomsstructuur soms voor een deel bij de veevoederfabriek zit, en de exploitatie bij de boer.
Marijke Jordens: Ik wil nog iets toevoegen aan het juridische aspect van de overname. Wat met de partner? Wat doe je als je uit elkaar gaat? Er zou meer aandacht moeten gaan naar de juridische positie van de partner bij bedrijfsovernames.
Jacky Swennen: Een terechte opmerking. We hebben in België geen exploitatievorm die man en vrouw 100 procent gelijkwaardig maakt en waar de vrouw evenwaardig landbouwer in hoofdberoep is, met gelijke rechten en plichten. Een vennootschapsstructuur komt het dichtst in de buurt. Ook al ben je getrouwd met gemeenschap van goederen, dan heeft de man nog altijd het eerste recht om de exploitatie over te nemen. En dan sta je als vrouw op straat, wat fundamenteel onrechtvaardig is.

“Er moet meer aandacht zijn voor de juridische positie van de partner bij overnames”

Wat doe je als er meerdere kinderen zijn die het bedrijf willen overnemen?
Jacky Swennen: In de eerste plaats moet je een onderscheid maken tussen vermogen en exploitatie. De vraag is: hoe kan je het familiaal patrimonium op een eerlijke manier verdelen onder de kinderen, of tussen de ouders en de kinderen. Met de voorwaarde dat het patrimonium, en dan heb ik bijvoorbeeld over de gronden, samenblijft voor de exploitant, én met voldoende rechtszekerheid voor de exploitant. Als twee of meerdere mensen dat samen willen doen, dan kan dat via een langdurig samenwerkingsverband. Wat je in zo’n geval niet mag onderschatten is het feit dat er voldoende arbeid en inkomen moet zijn voor twee gezinnen.
An Baert: En als niemand de zaak wil overnemen, dan is het ook hun zaak niet meer om daarover te beslissen. De ouders kiezen in dat geval voor een overnemer, ontmanteling,… Daar kunnen ze best even ontgoocheld of gefrustreerd over zijn, maar uiteindelijk komt het erop aan de beste keuze te maken, je pensioen indachtig.
Marijke Jordens: In die context kan je je ook afvragen wanneer een overname gelukt of mislukt is? Als de juridische overname in kannen en kruiken is, maar heel de familie aan het ruziën is? Of als de familie gelukkig is, maar het bedrijf eronder lijdt en niet meer opbrengt? Iedereen moet voor zichzelf duidelijke doelen stellen. En ik neem aan dat je pas tevreden kan zijn als het bedrijf nog een generatie mee kan en de hele familie nog als een blok achter het bedrijf staat.
An Baert: Daar kan ik misschien nog een laatste waarschuwing aan toevoegen. Gewezen zaakvoerders die na de overname nog willen meedraaien in het bedrijf kunnen grote ontgoochelingen oplopen. Als de nieuwe aanpak van hun opvolger haaks staat op hun eigen ideeën, valt het hen soms heel moeilijk om de periode dat ze dubbel zouden lopen tot het eind met enthousiasme te volbrengen. Dus, als je voorziet om een tijd dubbel te lopen, is het van groot belang om al tijdens het overnameproces de toekomststrategie met elkaar af te stemmen. En als je overdraagt aan derden (buiten de familie), is de strategie van de korte pijn de beste.
Jacky Swennen: Terwijl je ziet dat de overnemer vandaag vaak beter voorbereid aan de start komt dan de vorige generatie. Als hij of zij een specifieke opleiding heeft gekregen, misschien ergens een stage heeft gedaan en enkele jaren in de agrarische wereld heeft gewerkt, dan is hij of zij doorgaans beter onderlegd dan zijn ouders. Als je daarbovenop thuis nog eens het goede voorbeeld te zien hebt gekregen, dan heb je al een hele streep voor. Voeg daarbij een goede economische bedrijfsbasis en een vlotte verstandhouding tussen ouders, broers en zussen, en je hebt het succesrecept voor een geslaagde bedrijfsovername.

Meer info: brochures De Wissel